COVID-19 әлеміндегі микроменеджерлермен қалай жұмыс істеуге болады

The Cohort сайтынан, Пойнтердің сандық медиадағы әйелдерге арналған ақпараттық бюллетені

Егер сіздің бастығыңыз «Ребекка» сияқты маңызды микроменеджер болса, сізге негізгі мәселені шешу қажет болуы мүмкін: сенім. (Сара О'Брайен)

Бұл мақала бастапқыда The Cohort, Poynter's ақпараттық бюллетеньде сандық медиада есеңгіреп жатқан әйелдерге арналған бюллетеньде пайда болды. Мұнда әңгімеге қосылыңыз.

9-сыныпта орта мектебім үшін газет шығарған күннен бастап-ақ елең ете қалдым. Менің барлық кейінгі жазғы семинарларым, тағылымдамаларым және сабақтан тыс сабақтарым сол кездегі түпкі мақсатыма жетуге көмектесу үшін жасалды: Солтүстік-Батыстағы журналистика мектебіне бару.

Менің жасөспірім кезімде менің мансабым қазір жүріп жатқан траекторияда аяқталатынымды ешқашан болжамас еді — тек бір ғана емес, үш компаниядағы редакциялық және технологияның бірегей үйлесімі: Google-дың алғашқы қызметкерлерінің бірі LinkedIn негізін қалаған стартап. , ал енді, Prezi.

Жоспарларым дәл мен күткендей аяқталмаса да, бұл мен ешқашан кейінге оралмаған шешім болды. Мұның үлкен бөлігі мен редакторлық және кросс-функционалды, соның ішінде инженерлер, өнім менеджерлері, маркетологтар, деректер ғалымдары және т.б. жұмыс істеген адамдармен байланысты. Мен болған компаниялардың әрқайсысында мен шынымен керемет менеджерді анықтайтын қасиеттерді қамтитын менеджерлермен ғана жұмыс істеу бақытына ие болдым: эмпатикалық, мүмкіндік беретін, қолдаушы және сенімді, т.б.

Бірақ менің жағдайым қалыпты емес екенін білемін.

Көпшілігіміз карантиннің тағы бір айына кірген сайын, біз өз қиындықтарымен бірге жұмыс істеу мен өмір сүрудің жаңа әдістерін бастан кешіреміз.

«Коронавирустық пандемия туралы күнделікті жаңалықтардан хабардар болу - қиын мәселе және редакция жетекшілері табысты болғысы келеді», - деді Кэрри Холт, Local Now сандық атқарушы продюсері.

Холт жаңалықтар мен цифрлық медиадағы 20 жылдан астам мансабында микроменеджерлердегі өзінің «әділ үлесін» көрді және микроменеджментке бейімділік пандемиямен жоғарылауы мүмкін екенін айтты.

«Әрбір жаңалық жетекшісі COVID-19 туралы хабарының ең жақсы болғанын, жетекші рейтингтер мен марапаттарға ие болғанын қалайды», - деді Холд. «Редакциялық командалар керемет нәтижелерге қол жеткізу үшін қысым жасайды және менеджерге артта тұрып, бұған жол беру қиын болуы мүмкін».

Бақытымызға орай, сіз тиімді және ең дұрысы, өз кестеңіз бойынша жұмыс істей алуыңыз үшін күтуді орнату және анық сөйлесу бойынша кеңестер бар.

Басымдықтарды нақтылаңыз

Менеджерлер микроменеджментінің ең үлкен себептерінің бірі - сенімсіздік Иво Сапар , Remote-how компаниясының бас директоры, таратылған топтардың жетекшілері және оларға арналған платформа. Қызметкерлер үшін менеджерден сізден не күтетіні туралы анық айтуды сұрау маңызды.

«Бұл сенімді нығайту үшін сіз менеджерді нақты мақсаттар мен басымдықтарды белгілеуге ынталандыруыңыз керек», - деді Сапар. «Бұл күнделікті, апта сайынғы немесе ай сайынғы болуы мүмкін, сондықтан біз не жеткізу керектігін және қандай мерзімдер екенін білеміз».

Менеджерлер үшін сіздің командаңыздың қалай жақсы жұмыс істейтінін түсіну де маңызды. Өйткені, микроменеджмент, сайып келгенде, көрушілердің назарында, деді Пойнтер жетекші оқытушысы Шерил Карпентер.

«Менеджер ретінде сізге тұрақты тіркелу сияқты көрінуі мүмкін олар үшін микроменеджмент сияқты көрінуі мүмкін», - деді Карпентер. «Бұл сіздің адамдарыңызды білу және олар тәуелсіздіктің қандай деңгейін күтетінін білу туралы және шынын айтқанда, егер олар оған қол жеткізген болса».

Басымдылықтар белгіленгеннен кейін де өзіңізді микробасқарылатындай сезінсеңіз, Адриенн Хопкинс , Prezi компаниясының адам ресурстары жөніндегі директоры (және менің жұмыс орнындағы қиын жағдайларда жұмыс істеуге көмектесетін менің адал HR серіктесім) артқа шегінуге және келесідей басымдық беру жүйесін пайдалануды ұсынады. Эйзенхауэр матрицасы Сіз және менеджеріңіз сәйкестендірілген тапсырмаларды орындап жатқаныңызды екі рет тексеру үшін.

«Басымдылықты қадағаламау оңай және барлығы қашық және күйзеліске ұшыраған кезде менеджеріңіз іздейтін нәрсеге сәйкес келеді», - деді Хопкинс.

Техника сіздің досыңыз бола алады

Менеджермен басымдықтарды белгілегеннен кейін, Slack, Zoom, Trello және Google Docs сияқты өнімдер жаңартуларды бөлісуді және әріптестермен бірлесіп жұмыс істеуді әлдеқайда жеңілдетеді. Технология одан да маңыздырақ, өйткені бұл үй экспериментіндегі жұмыс a кейбір жұмысшылар үшін тұрақты шешім .

Prezi-де біз пайдаланамыз Бейне бағалары бір-бірімен байланыста болу үшін асинхронды және тікелей бейне кездесулер үшін (және кездесулерімізді қызықтырақ ету үшін!).

Көпшілігіміз тікелей бейне кездесулермен таныс боламыз. Ұйымыңызда немесе жаңалықтар бөлмесінде асинхронды байланыс сирек кездеседі, бірақ бұл сіздің басшыңызбен жұмыс істеудің жаңа әдісі ретінде көрсеткіңіз келетін нәрсе болуы мүмкін.

Асинхрондау - бұл әртүрлі уақытта болатын байланыс, яғни сіз бірден жауап күтпеуіңіз керек (және алмауы мүмкін). Бұл жұмыс кестеңізде икемділікке, отбасы мен достарыңызға қолдау көрсетуге уақыт пен күш-жігеріңіз бен дағдыларыңызды оңтайландыруға мүмкіндік береді. Саманта Ли , GitLab қоғамдастық қорғаушысы, әлемдегі ең үлкен қашықтағы компания. Журналистер үшін асинхронды байланыс әсіресе ұзақ мерзімді немесе бірлескен жобалар үшін пайдалы болуы мүмкін.

Жазыңыз, содан кейін тағы біраз жазыңыз

Технологияның қашықтан жұмыс істеуге көмектескені даусыз, бірақ ол әлі күнге дейін тиісті негізсіз ғана жүре алады. Дәл осы жерде құжаттама келеді.

Әртүрлі уақыт белдеулеріндегі жатын бөлмелерінен, жуынатын бөлмелерінен және үй «кеңселерінен» таралып, жұмыс істейтін командалар менеджерлер мен әріптестерге кімнің немен және қашан жұмыс істеп жатқанын бақылау қиын болуы мүмкін.

Транспаренттікті қамтамасыз ету үшін жаңалықтар мен медиа компаниялар асинхронды байланыс пен құжаттаманың үйлесімін қабылдауы керек, - деді GitLab's Ли (сіз GitLab-тың нұсқасын көрген боларсыз) Қашықтан ойнату кітабы синхронды байланысты жақтайтын онлайн айналымдар жасау).

«Құжаттама мен асинхронды жұмыс қатар жүреді. Жақсы құжаттамамен сұрақтарға жауаптар берілген және процестер құжатталған, сондықтан менеджерлер оқытуға немесе сұрақтарға жауап беруге қол жетімді болу туралы алаңдамауы керек », - деді Ли. Қызметкерлер үшін «құжаттамамен біріктірілген асинхронды жұмыс командаларға өзін-өзі қамтамасыз етуге, тиімді болуға және жұмыс пен өмірдің жақсы тепе-теңдігіне қол жеткізуге мүмкіндік береді».

Әсер ету үшін жаңартулар мен құжаттаманың ресми болуы қажет емес. Қарапайым Slack хабарламасы ұзақ жолға баруы мүмкін.

Эмпатияға машықтандыру

Біз бәріміз өмірімізді әртүрлі жолдармен өзгерткен жағдайда болдық. Кез келген қосымша күйзеліспен күресудің бір жолы - бір-біріне жанашырлық таныту.

«Менеджерлер тарихтың дәлдігі мен сапаны бақылау үшін өте қатаң мерзімде жауап береді. Қысым дұрыс шешім қабылдауда және олар да стрессті сезінеді », - деді Local Now's Holt.

Раджендрани Мухопадхьяй, C&EN BrandLab жауапты редакторы бұрын микроменеджер деп аталған. Екі тікелей есеп беруі және оған есеп беретін 20 фрилансері бар Мухопадхьяйдың айтуынша, ол табиғи түрде бөлшектерге мұқият қарайды. Бірақ бұл микроменеджмент ретінде пайда болды деген пікірді алғаннан кейін ол кейбір бөлшектерден бас тартуға және үлкен суретке назар аударуға мүмкіндік беретін түзетулер жасады.

«Бір түсінгенім, мен ешқашан тікелей есептеріме «неге» деген сұрақты бермедім. «Неге мен үнемі олардың бизнесімен айналысамын, неге олардан сұрап жатырмын?»», - деді ол. «Мен үнемі нақты қарым-қатынасты қажет ететін адаммын. Доптардың түсіп қалуынан қорқу мені үнемі сұрауға мәжбүр етеді. Бірақ егер сіз менімен істердің бақылауда екенін немесе істердің реттеліп жатқанын анық және жүйелі түрде хабарласаңыз, бірақ [сіз] «Менде бар және оны бақылаудамын» десеңіз, мен жақсымын».

Эмпатияға ие болудың тағы бір жолы - жақсы ниеттерді қабылдау.

«Соңғы жылдары мен өзімнің пікірімді сұрайтын бастықпен сөйлестім, содан кейін басқа бөлімдегі менеджер басқа нәрсе ұсынған болуы мүмкін», - деді Холт. «Ол бұл адамға сүйенген болуы мүмкін, өйткені олар бұрын бірге жұмыс істеген. Ақырында мен бастығыма: «Саған қиын екенін білемін, бірақ маған сенуің керек», – дедім. Ашық болып, оған өзімді қалай сезінгенімді айтуым өзгерді. Осыдан кейін бастығым мені болжауды қойды. Ол менің шешімімнің астарындағы себебін шынымен түсінбесе ғана сұрақтар қояды. Қорытындылай келе, мен оны оның назарына жеткізбейінше, ол мұны істеп жатқанын түсінбеді ».

Айтыңызшы

Холттың жағдайындағыдай, қиын жағдайды түзету үшін адал сөйлесу жеткілікті.

«Біздің микробасқарылып жатқанын сезгенде, біз ашуланамыз, ренжіеміз және біз оңай жорамалдарға түсеміз - ол мені жұмыс істемеймін немесе жеткіліксіз деп ойлайды», - деп түсіндірді Прези Хопкинс. «Мысалдар мен сізге, жұмысыңызға және өнімділікке әсерін көрсетіңіз. Әңгімелесу сізге және менеджерге күшті қарым-қатынас пен ынтымақтастық орнатуға мүмкіндік береді. »

Пойнтер ұстасы менеджерге хабарласпас бұрын үш нәрсеге ой жүгіртуді ұсынады:

1. Өзіңізден сұраңыз: Мен басқара алатын бұл адамға не жетіспейді? «Өзгертетін мінез-құлықты өзіңізден сұраңыз. Микроменеджмент адам жеткілікті ақпарат алмаған кезде пайда болады ».
2. Контекстті түсініңіз. «Бұл адам әдетте микроменеджер ме, әлде бұл адам осы жобаны микроменеджер ме? Бұл сіз білмейтін күн тәртібі болуы мүмкін. Олардан: «Маған осы жобаның нәтижесі туралы айтып беріңізші, сіз не күтесіз және не туралы алаңдайсыз?» деп сұраңыз.
3. Күрделі әңгімеге жоспар құрыңыз. Бастыққа ол сізге сенбейтінін білдірген кезде, ол әдетте біреудің назарын аударады, деді Карпентер. «[Сенім] үлкен сөз. Егер олар сізге сенбейтінін айтса, сіз осы сәтте сабырлы болуыңыз керек және оларды қалай сендіретініңізді сұраңыз ».

Сапар мұны ең жақсы деп тұжырымдайтын шығар: «Оның бәрі адамдарға жауапкершілікті сезіну үшін иелік ету құқығына сену және мүмкіндік беру. Бұл микроменеджменттен құтылудың ең жақсы жолы».

Сандық медиадағы әйелдер туралы қосымша түсініктер, қауымдастық және үздіксіз әңгімелер үшін әр сейсенбі сайын кіріс жәшігіңізде The Cohort алу үшін тіркеліңіз.