Мәдениетті өзгерту туралы ұлы бастықтар не біледі

Көшбасшылар көбінесе ұйымның мәдениетін жақсартқысы келеді. Олар кемшілікті немесе әлсіздікті көредіжәне жағдайды жақсарту үшін бастаманы бастаңыз. Бір жерде, дәл қазір мәдениеттерді көбірек ету үшін өзгертуге тырысатын бастықтар бар (таңдаңыз):

• Жаңашыл
• Тұтынушыға бағытталған
• Ынтымақтастық
• Күш беру
• Шапшаң
• Әртүрлі
• Жауапты
• Тәуекелге бару
• Техникалық сауатты

Жақсы мақсаттар, солай ма?

Осылайша, көшбасшылар жаңа миссия мәлімдемелерін жасау үшін жұмыс топтарын құрады. Олар жаңа мақсаттар мен саясаттарды жазады. Олар жаңа көзқараспен бөлісу және тарату үшін кездесулер өткізеді. Олар хабарламаны плакаттармен, мүмкін тіпті футболкалармен нығайтады. Содан кейін олар оның жұмыс істеуі үшін дұға етеді.

Олай болмаған кезде, бұл бастықтардың қатаң, көрінбейтін тосқауылдан өте алмағандығынан болуы мүмкін. Бұл бір қарапайым сөз:Болжамдар.

MIT несиесі Эдгар Шейн осы даналықпен. Ол ұйымдастыру мәдениеті бойынша танымал сарапшы. Оның кітабы « Ұйымдастыру мәдениеті және көшбасшылық Маған мәдениеттің жай ғана «біз сияқты» емес екенін түсінуге көмектестіістеуосы жердегі заттар». Бұл «біздің жолымызойлау» және бұл біздің не істейтінімізді қалай басқарады.

Шеин ұйымдық мәдениет үш деңгейде болады дейді:

• Артефактілер – беттік деңгей: Бұл біз жұмыс орнында көретін нәрселер. Бөлменің параметрлері, адамдардың киіну тәсілі, олар көрсететін естеліктер мен марапаттар, олар қолданатын тіл, айтатын ішкі әзілдері, олар қосылатын ұйымдар. Бұл артефактілердің кез келгені мәдениетті нақты анықтауы немесе анықтауы мүмкін, бірақ олар біз көрген нәрселерге сүйене отырып, біз оны білеміз деп ойлауға бізді алдауы мүмкін.

• Қолданылатын құндылықтар – Орта деңгей: Бұл адамдар сенетін мақсаттар мен философиялар. Бұл миссия мәлімдемелерінен маркетингтік уәделерге дейін, бренд сәйкестіктеріне дейін болуы мүмкін. Олар да ұйым мәдениетінің нақты көрінісі болуы мүмкін немесе болмауы мүмкін - басшылық маңызды әрекеттерді сөздермен сәйкестендіреді ме, олар маңызды деп айтатын нәрсені өлшейді ме және олар белгіге сәйкес келетін нәрсені марапаттай ма, жоқ па.

• Негізгі негізгі жорамалдар: The Deepest Level: Бұл тамырға сіңген идеялар, Шейннің айтуынша, «біз [оларға] қарсы тұрмаймыз немесе талқыламаймыз, сондықтан өзгерту қиын». Бұл айсбергтің су астындағы бөлігі сияқты: үлкен, көрінбейтін және ықтимал қауіпті.

Соңғысы, көшбасшылар мәдениеттерді өзгертуге тырысқанда, олар мәдениетті емес, бірнеше көрінетін нәрселер мен әртүрлі мінез-құлықтарды өзгертуі мүмкін екенін түсіндіреді. Бұл көрінбейтін кедергіні бұзбайынша, бастықтар болжамдарды жүйелі түрде тексеріп, бағалай алмайды.содан кейін ақыл-ой әдеттерін дамытуға көмектесіңіз.

Мен мұның тамаша мысалын бірнеше жыл бұрын Пойнтер семинарында естідім. Мен редактордың және газеттің атын ұмытып қалдым ба деп қорқамын - ұятқа қалдым - бірақ мен хабарламаның негізін есіме түсіремін.

Газет басшылығы түрлі-түсті журналистерді ұстай алмағандықтан ренжіді. Әртүрлілік қағаздың құндылығы болды, бірақ ол мәдениеттің бір бөлігіне айналмағаны анық. Ақырында, басшылық негізгі болжам кедергінің бір бөлігі екенін анықтады.

Болжам: сол газеттің жаңа тілшілері шеттегі бюроларда тұрып, жұмыс істей отырып, «жарналарын төледі». Уақыт өте келе олар негізгі редакцияға ауыса алады. Көптеген қызметкерлер осы жолмен жүрді. Бірақ олардың бәрі ақ түсті - олар бастау алған шағын қалалар сияқты ақ түсті.

Редактор түсіндіргендей, бюролардағы өмір көптеген жас тілшілер үшін жалғыз және көңілсіз болуы мүмкін, бірақ нәсілдік оқшаулаумен тек түрлі-түсті журналистер ғана күресуге мәжбүр болды. Жұмыс орнының сапасы мен өмір сапасын қамтамасыз ететін басқа қағаздан оларды тарту үшін көп ұсыныс қажет болмады. Қағаз жетекшілері «бюро әрқашан ең жақсы ұшыру алаңы» деген болжамды қайта бағалап, баламалар әзірледі.

Болжамдар көбінесе жан-дүниені іздейтін жұмыс болып табылады:

• Ұйымыңыздың сәтсіздіктің бағасын (доллармен және ұятпен) қалай қарайтынын зерттемейінше, сіз өзіңіздің мәдениетіңізге инновацияны енгізе алмайсыз.
• Күй мен күш туралы болжамдарды сынамайынша, бірлескен мәдениетке айнала алмайсыз.
• Көшбасшылар өздерінің луддиттік өмірлері туралы күле алады деп ойласа, олар қызметкерлерге ақылды болуды бұйырса, сіз техникалық сауатты бола алмайсыз.

Жауаптары ұнамауы мүмкін сұрақтар қою арқылы болжамдарға жетесіз деп ойлаймын. Міне, мен бірнеше ұсынамын:

• Егер сіздің жақын досыңыз ертең осында жұмысқа келсе, табысқа жету үшін ол шынымен не білуі керек?
• Ресурстарға және қолдауға кім оңай қол жеткізе алады және неге?
• Қасиетті сиырлар дегеніміз не?
• Адамдар қандай мәселелер туралы айтудан қашады?
• Аңызға айналған кейіпкерлер мен зұлым адамдар кім туралы әңгімелейді?
• Бастықтар қандай мінез-құлықтарды үнемі марапаттайды немесе елемейді?
• Біз жақтайтын сөздеріміз бен іс жүзінде не істейтініміз арасындағы алшақтықтар қайда?

Жауаптар сізге мәдениетті өзгерту үшін шынымен істеу керек жұмысты көрсетеді. Жақсы жаңалық, сіз көзге көрінбейтін кедергіні жойдыңыз.

Сіздің мәдениетіңіздегі болжамдарды зерттеген кезде қоя алатын тағы бір күшті сұрақ бар. Мен бұл туралы бүгінгі подкастта айтамын: Ұлы бастықтар мәдениетті өзгерту туралы не біледі.

Пойнтердің «Ұлы бастықтар не біледі» подкаст демеушілік жасайды Нью-Йорк қалалық университетінің журналистика жоғары мектебі . Сіз осы подкасттардың толық сериясын жүктей аласыз iTunes U жүйесінде тегін. Пойнтердің көшбасшылық және менеджмент бойынша сарапшысы Джилл Гейслер жаңалықтар бөлімдеріндегі және өмірдің барлық салаларындағы бастықтар үшін құнды көшбасшылық және басқару туралы практикалық ақпаратпен бөліседі.