Эй, бастық: Болашақ менеджерлер сені бақылап отыр. Олар не үйреніп жатыр?

The Philadelphia Inquirer журналының ескі редакциясы 2006 жылы 26 шілдеде Филадельфияда пайда болды. (AP фотосы Джордж Видман)

Сізге менеджер болуды кім үйретті?

Маған көп адам үйретті, олардың кейбірі баяғыда.

Редактор болып жұмыс істеген алғашқы күндерімде бір бастық болды, ол бір күні кешкі сағат 10-дар шамасында маған телефон соғып, мас тұманда мені болмашы нәрседен құртуға уәде берді. Жақсырақ білу үшін тым жас, мен келесі 24 сағатты қорқынышпен өткіздім.

Ол ақыры есін жиды. Ал мен әлі де осындамын. Бірақ мен билігі бар бастықтан қорқытудың қалай болғанын және оның қаншалықты кері нәтиже бергенін ешқашан ұмытқан емеспін.

Басқа, менің басқару стиліме басқаша әсер етті Джим Нотон , ол көп жылдар бойы Philadelphia Inquirer журналының редакциясын басқаруға көмектесті. Джим өзінің адамгершілігін жұмысқа әкелді. Ол қызметкерлермен олардың өмірі туралы әңгімелер сияқты көп немесе көп уақытты өткізді. Ол сәбилері бар қызметкерлерге сыйлықтар сатып алды, бізге туған күніне арналған карталарын жіберді және жақындарымыз қайтыс болғанда бізбен бірге жоқтады. Редакцияның бір бұрышында сығымдалған шағын кабинетте (басшы редактордың орынбасары болса да, ол ешқашан қызмет атқармаған), біздің идеяларымызды, шағымдарымызды, уайымдарымызды тыңдау үшін сағаттарды өткізді.

О, сонымен қатар ол керемет дарынды репортер және редактор болды.

Оны бақылап, бастан кешіре отырып, мен үйрендім. Сол редакциядағы көптеген басқа адамдар да солай істеді және бұл Inquirer мәдениетін қалыптастыруға көмектесті.

Бақытымызға орай, мен басқару сабақтарымды жаманнан гөрі жақсы редакторлардан алдым. Мен білмеймін, олардың қаншасы менеджер болатын немесе бұрыннан болатын бізге әсер ететінін түсінді. Бірақ олар жасады. Оларды тамашалап, тыңдай отырып, олардың стилінің біздің жұмысымызға әсерін сезіну арқылы біз өз стилімізді қалыптастырып, жетілдірдік. Жақсы немесе жаман.

Құдай сақтасын, бастық болып қалсақ, бір күні жұмысқа аламыз деп уәде еткен сабақтарымызды алдық. Біз өзіміздің (немесе ең нашар жауларымызға) ешқашан таңуға болмайды деп ант еткен сабақтарды үйрендік.

Мен осы екі мүлде басқа менеджерлер туралы ойлана отырып, мен артқа отырдым және олардың қатысуымен болған және осы сабақтарды бастан өткерген оқиғаны нақты есіме түсіруге тырыстым. Сол сәттерді егжей-тегжейлі еске түсіру - мен қайда болдым және ол қандай болды, бөлмеде тағы кім болды, бір-бірімізге не айттық - маған сабақты қайта білуге ​​​​көмектеседі. ең маңызды шешімдер. Байқап көріңіз.

Мен мұны бүгін сізбен екі себеппен бөлісемін: Біріншіден, бастықтарыңыздың сізге үйреткен сабақтары туралы ойлануға көмектесу, осылайша оларды орындауға міндеттеме алу үшін. Екіншіден, сіз бастық ретінде ғана емес екеніңізді еске саламын басқару, сен оқыту.

Ойланыңыз: сіз бастық болғандықтан, бәрі сізді бақылап, тыңдайды. Егер олар болмаса, сіздің көшбасшылық әрекеттеріңіз нәтиже бермеуі мүмкін.

Ал сізді бақылап, тыңдап отырғандардың арасында сіз көшбасшылық стиліне әсер ететін қазіргі және болашақ менеджерлер де бар.

Бұл сіз байыппен қабылдауыңыз керек жауапкершілік.

Бастықтарымыздың бізге үйрететін сабақтарының ауқымын көрсетуге көмектесу үшін мен жұмыс істеуге үлкен ләззат алған көшбасшы әйелдер тобына жүгіндім. Олар өткен көктемде Пойнтерде бір апта бойы кездестірген цифрлық медиадағы әйелдерге арналған бірінші ONA-Poynter көшбасшылық академиясының мүшелері. Екінші Академия мүшелері Пойнтерге мамыр айының басында келеді.

Мен өткен жылғы когортадан бастықтарынан үйренген жақсы және жақсы емес сабақтармен бөлісуді сұрадым. Міне, олар маған еліктеуге тырысатын жақсы тәжірибелердің кейбірі.

Ребека Монсон терең, ұзақ мерзімді қоғамдастық қатынасын құруға бағытталған бұқаралық ақпарат құралдары мен оқиғаларды шығаратын Майамидегі New Tropic стартапының негізін қалаушы болып табылады. Ол айтты:

«Менің бастықтарымның бірі біздің команда үшін апта сайынғы бетпе-бет сын мен ми шабуылын жүзеге асырды. Бұл маған жаңадан келген адам ретінде үлкен әсер қалдырды, мен оны менеджер ретінде де өте құнды деп санаймын. Мен біздің команданың бір-бірінің табысқа жетуіне көмектесу мүмкіндігін сезінгенін қалаймын, бұл біздің жұмысымызға сыни және ынталы болуымыз керек дегенді білдіреді. Бұл әңгімелер үшін иерархиялық азырақ және көбірек қоғамдық форумдар құру және өзімнің кемшіліктерімді мойындауға дайын менеджер болу шығармашылық мәдениетті қалыптастырады, ынтымақтастықты арттырады және жақсартуымызды тездетеді ».

Меган Х. Чан , POLITICO цифрлық өнімдердің директоры:

«Екі керемет бастықтан мен сіздің командаңыз үшін оларға сенетіндігіңізді және олардың тәжірибесіне сенетіндігіңізді сезіну қаншалықты маңызды екенін білдім — олардан «тек болғандықтан» күмәнданбауыңыз керек. Екі іске асыру:

1. «Міне, сіз басқаруға дайын үлкен жоба. Мен жоғары деңгейлі жаңартуларды алғым келеді, бірақ оны қабылдаңыз, онымен бірге іске қосыңыз және анда-санда маған ашықхат жіберіңіз.'

1. «Мен сенің ересек адам екеніңе сенемін.» Ол мені ешқашан уақытты тексермеген. «Бұл сізге күніне 24 сағат немесе 30 минут қажет пе, маған бәрібір. Не істеу керек болса, сол жерден оны жасаңыз. Тек оны орындаңыз.’ Бұл менің назарымды уақытқа емес, жұмысқа аударуға мәжбүр етті. Мен тәулік бойы жұмыс істедім, бірақ мен оның әрбір минутын жақсы көрдім ».

Кари Кобхэм, Cox Media Group телеарналарының әлеуметтік медиа талдаушысы , сенім туралы да сабақ алды. «Менде үлкен бастық болды, ол маған құрылыс салуға еркіндік берді, әрекет етуге және қажет болған жағдайда қолдау көрсетуге өкілеттік берді. Оның: «Мен саған сенемін» дегені, бірақ әлі де дыбыс тақтасы ретінде қол жетімді болуы мені сенімдірек және күшті сезінуге мүмкіндік берді және мен оның менің арқамда екенін білдім ».

Холли Мур, USA TODAY Network желісімен жұмыс жасау жөніндегі менеджері былай деді: « Менің бастығым үнемі өзін кедергілерді жеңілдететін адам деп атайды және ол бұл рөлге жауапкершілікпен қарайды. Мен шешім қабылдай алатынымды және ол кедергілерді жою үшін әрқашан осында болатынын білуге ​​күш береді. Бір күні немесе қазір біреу үшін солай боламын деп үміттенемін ».

Либби Баукомб, NPR-дегі аға визуалды өнім дизайнері «маған көріну мен жұмыстағы уақыттың маңыздылығын үйреткен бастықты еске алды. Біз кеңседе әдетте жұмыс істемейтін бөлімдерге апта сайын серуендейтінбіз. Бұлай айтпай-ақ, ол маған жақсы жұмыс істеу жеткіліксіз, бірақ көрінетін және тұлғалы болу керектігін үйретті. Апталық серуендер біз әдетте көрмеген әріптестермен қарым-қатынас орнатудың бір жолы болды ».

Хизер Баттаглия, 18F инновация маманы: «Менің бастығым бар еді, ол маған тапсырмалар берді, ол мені созатынын білді. Олар мені қорқытты, бірақ мен дірілдей бастағанда ол әрқашан менің арқамда болды. Мен жаңа нәрселерді сынап көруге және оларда сәтсіздікке ұшырауға рұқсат беруден көп нәрсені үйрендім. Егер сіз өспесеңіз, сіз өлесіз және менің ойымша, бұл жеке адамдар сияқты командаларға да қатысты ».

Сынып мүшелері де маған басқару стиліне енгізуге ниеті жоқ сабақтар туралы айтып берді. Кейбіреулер сіздің командаңыз сіздің үміттеріңіз туралы және олардың осы үміттерді орындаудағы жетістіктері туралы анық екеніне көз жеткізуді үйренгендерін айтты.

Мысалы, топтың бір мүшесі, «анық емес бағыт» берген бастықтың басқаруынан кейін, оның қызметкерлеріне нақты түсінік беруге міндеттенді — «жобаның белгісіз аспектілері бойынша сөйлесу» және «кіші деңгейдегі топ мүшесін қалдырмау» нәрселерді өздері анықтау».

«Нәрселер туралы пікір білдіру үшін абсолютті соңғы минутқа дейін күтуге» бейім бастық туғызған бұзылуды бастан кешірген когорттың тағы бір мүшесі «бірдеңе болған жағдайда сіздің командаңыздың қай жерде екенін білудің маңыздылығын білді. дұрыс бағытта аздап итеру керек ».

Бір мүшеде кейде сыни және әрқашан түсініксіз болатын қызметкерлер мен олардың менеджерлеріне электрондық пошта арқылы кері байланыс жіберетін бастық болды. Ол электрондық пошталарды «менің кіріс жәшігіндегі уақыт бомбалары» деп сипаттады, бұл «инновацияны ынталандырмайды». Тәжірибе оған жаңашыл, қорқынышсыз команда құру үшін ашық, дәйекті және нақты кері байланыстың маңыздылығын үйретті.

Когорттың тағы бір мүшесі бастықтың микроменеджменті «менің сенімділігімді қалай жойғанын» есіне алды. Ол «менің командама жұмысшылар ретінде ғана емес, адамдар ретінде қамқорлық жасауға және оны көрсетуге одан бетер бел байлады» деді.

Бір мүше жалпы бастықтардан үйренді: «Бизнес - бұл бизнес, бірақ мейірімділік ұзақ жолды алады».

Бастықтар, қызметкерлеріңіз сізді бақылап, тыңдап, шешім қабылдауда: Мен осындай менеджер болғым келеді ме?

Жауап сізді қызықтыратын болса немесе сіздің көшбасшылығыңыздың қалай ойнайтыны сізді қызықтыратын болса да, міне, тиімділікті бағалауға және жақсартуға арналған үш ұсыныс бар:

Айналаңызға қараңыз. Біріншіден, сіздің көшбасшылық стиліңіздің қалай ойнайтынына жеке баға беріңіз. Қорғанысыңызды төмендетіңіз және қызметкерлеріңіздің сіздің басқару стиліңізге қалай жауап беретінін бақылау үшін алдағы күндері біраз уақыт бөліңіз. Олар ойларын еркін бөлісе ме? Ынтымақтасу керек пе? Олар уақыт өте келе жақсара ма? Олар сіздің жаңалықтар бөлмесіне қойған мақсаттарыңызды сатып алды ма? Сіздің тобыңыз жақсы журналистика жасап жатыр ма?

Басқа көзқарас алыңыз. Бұл ұсыныс, мағыналы кез келген нәрсені жасау үшін шын мәнінде сіздің шынайы кері байланысқа ашық болуыңызды талап етеді. Тиімділігіңіз туралы пікір алу үшін бірнеше әріптесіңізден және тікелей есеп беруді сұрасаңыз қалай болады? Олардан сіздің тәжірибелеріңіз бен әдістеріңіздің қайсысына еліктеуге ұмтылатынын сұраңыз. Сіздің күш-жігеріңіздің қалаусыз әсері бар-жоғын сұраңыз. Олардың сізге айтуы үшін қауіпсіз етіңіз.

Түсіндіріңіз. Әріптестер тобын, тікелей есептерді және басқаларды басқару стиліңіздің әртүрлі бөліктеріне қол жеткізгіңіз келетін нәрсе туралы әңгімелесуге шақырыңыз. Олармен бөлісіңіз неге сіз оларға нақты және жеке пікіріңізді білдіруге тырысасыз. Оларға айт неге Сіз оларға электрондық хаттарды таңғы сағат 3-те жібересіз неге сіз сол туған күн карталарын жібересіз. Оларға айт неге сіз олардан жобаларының бірі қалай жүріп жатқаны туралы егжей-тегжейлі сұрайсыз.

Мұнда сіздің мақсатыңыз - өзіңіздің басқаруыңыздың тиімділігін - жақсы және жаман - бағалау және оны түзету немесе егер ол жұмыс істейтін болса, басқаларды да оны қабылдауға ынталандыру. Мұның бәрі менеджер ретіндегі қос рөлді қабылдаудың бір бөлігі және мұғалім.

Әрине, сіз әрқашан қызметкерлеріңіз бастық болғанша күте аласыз және олардың кез келген қимылын танитыныңызды көре аласыз.

Олар сізді ренжіте ме?

Жоқ деп үміттенемін. Олар сізді мақтан етеді деп үміттенемін.